【好產品 Runway 三年沒成長、沒人付錢】（上）
從工程師變成 CEO，最關鍵的三個學習階段
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Siqi Chen 是那種你以為是工程師，但其實早就是連續創業家的類型。
從在 Facebook 平台寫遊戲、每天被動進帳幾千塊美金廣告費開始，他陸續做過搜尋引擎、賣給 Postmates 的成長型產品公司、甚至還在疫情前搬到香港，全家移居只為加入一間沉浸式娛樂新創 Sandbox VR。
而現在的 Runway，則是他「最痛也最想贏」的一局。
如果你問他什麼是創業者真正的 leverage？他會說不是技術，也不是資本，而是：你願不願意三年都沒什麼成長，卻還願意每天想辦法撐下去。
這不是勵志話。這是他過去三年每天在 Runway 的真實日常。
▋我以為只是小改網站，結果爆了
→【框架】產品成長初期的訊號辨識：你什麼時候該 All-in？
六月底，我們只是想讓網站好看一點。
沒特別鋪什麼梗、沒下廣告預算，我就隨手發了一則 tweet：「新網站上線，有些職缺歡迎看看。」就這樣。
結果，它爆了。
推特一整天瘋狂轉發、留言、截圖，像是有人突然發現這是什麼外星產品。連我們自己都嚇一跳：怎麼會這樣？
但更驚人的是，後續。
網站上線那個月（六月）我們營收直接翻了三倍。七月又再翻一次。到了九月才過幾天，八月的總收入就已經被追過三分之一了。
這種曲線不是我預期中的那種「微微往上」。
是整個產品節奏被重置，一夜之間進入另一個量級。
如果你問我，那次到底做對了什麼？
我想分兩件事說。
第一，我們把「產品怎麼長什麼樣」這件事，放在首頁最明顯的位置。很多 B2B 網站都把產品藏起來，搞一些「模擬圖」跟「商務握手圖」。但我們從頭就決定：不要包裝，不要 stock image，一開場就讓人直接看到真實畫面。
第二，我們寫的文案，沒有在解釋「Runway 是什麼」，反而在點出一個痛點：「財務很重要，但不該那麼難懂。」這一句話不是功能介紹，是情緒共鳴。那種「啊對我就是這樣」的瞬間，比你怎麼 pitch 都更有力。
這兩個加在一起的效果就是：
用戶瞬間理解「喔，這東西是給我用的，而且我真的有這個問題。」
從這裡我們才慢慢回頭整理出一個框架：
第一步，你要讓潛在用戶一眼就看懂這產品是幹嘛的。不是靠說明文字，是靠畫面直接示範，讓人「像用過一樣地懂」。
第二步，你要點出一個共通痛感，一個讓人覺得「好想轉貼給同事」的洞察。
如果這兩個條件都成立，那你才值得期待 viral，或期待 PMF 以外的加速度。
否則，只是在接力賽裡自己跑得很努力而已。
▋三年前，我搬家、加入新創、然後被裁
風險心理建設：如何評估「這一賭」值不值得？
我加入 Sandbox VR 的那一年，台灣的朋友問我：「你是真的要搬去香港喔？全家？」
我說：
「嗯，因為我覺得這個機會不能不試。」
那時候公司還沒什麼財報，也沒什麼現金流模型。我看的是那個 vision：一個你可以跟朋友一起走進去、戴上頭盔、就像進到《一級玩家》的世界的地方。創辦人對沉浸式體驗的堅持超狂，我那時候覺得這不只是創業，這是我可以住進去的夢。
三個月後，疫情來了。
沒人能預測會那麼快、那麼猛。從武漢新聞到整個亞洲封城，不到兩週。然後我們的現實就來了：全部的收入，都仰賴線下體驗，然後…沒有人敢出門。
我第一件事是做了一個財務模型，這是我第一次真的進去 Excel 裡寫公司生死的預測。我那時候還不太懂什麼是 Gross Margin，什麼是 Runway，什麼是 Burn Rate。但我很快知道一件事：
我們撐不過三個月。
那感覺很像：你跳上一台快艇，以為會開去某個夢幻島，結果 GPS 一打開是「下一站，海中央。」
最後，我們裁掉了公司 90% 的人，包括我自己。
這段經歷讓我第一次認真問自己一個問題：
我是不是太衝了？是不是評估錯了？
事後回頭看，我才發現當時根本沒有人會「正確評估」這種局。你想得再清楚，也不會料到一個全球 pandemic。你問再多投資人，也只會得到一堆互相矛盾的「風險建議」。
所以我開始換一種方式思考所謂創業風險。
不是問「我會不會輸」，而是問：「我能不能承受輸掉？」
這是我後來整理出來的心理框架：
第一步，你要問自己：「如果三年後證明這局是錯的，我會後悔嗎？」
第二步，你再問：「如果中間三年都沒長，我撐得住嗎？我的家庭、心態、現金流？」
第三步，你再去評估這個賭注的上限值是多少。如果真做出來，會是多大一件事？值不值得賭一段人生進去？
這三件事，比所謂「風險報酬比」更重要。
因為創業從來都不是 spreadsheet 上的投資計算。它是你人生裡那幾段會被記住的劇情之一。只是你不知道這劇情是浪漫愛情片，還是末日片而已。
▋從工程師轉 CEO：我不懂財報，卻要管生死
術語、模型、預判力
我大學唸數學，第一份工作是在 NASA 的 JPL 當工程師。那時候覺得人生就是一行一行寫出來的，錯了就 debug，改掉就好。
後來一路做產品、寫遊戲、開公司，也都是用工程師的腦袋在過生活。
直到有一天，我坐在會議室裡，有人講了一句：
「這個月的 contribution margin 有點危險。」
我點頭，裝懂，然後馬上回辦公室查 Google。
那一刻，我突然發現：我根本不知道我現在在管什麼。我是副總，是 PM，是 leader，可是我連這間公司在怎麼活都不懂。
這其實是很多工程師創業者不太願意面對的現實：
我們太習慣用功能解決問題，用 roadmap 安排進度，用感覺判斷價值。
可是一間公司會不會活下去，常常不是因為產品好不好，而是因為帳合不合。
那段時間，我逼自己去學財報。不是那種課程式的學，是你今天要決定要不要多請一個人，而你得知道這個人會怎麼改變 margin，會讓你 runway 少幾個月。那種壓力，會讓你硬記公式，也會讓你開始討厭每一張沒有備註的 spreadsheet。
但也就是在那個階段，我開始學會另一種程式設計：
不是寫程式，是寫預測。
如果你問我，從工程師變成 CEO，最關鍵的三個學習階段是什麼，我會這樣說：
第一階段：學會術語。不是為了聽懂別人在講什麼，而是你能「用語言定義問題」。Gross Margin、Run Rate、CAC、Payback，每個詞都是一種觀察方式。你不能只有感覺，得要有度量。
第二階段：學會建模型。不是用來報告，而是用來做預判。你每請一個人、每砍一個行銷活動、每改一個價格，都該在 Excel 裡先死一次，這樣你才知道還活不活。
第三階段：學會內化預測的不確定性。你不能硬套模型去控制一切，但你要知道每個變動會把你往哪裡推。當然會有誤差，但方向得對，落點你得撐得住。
很多人覺得創業要學成長駭客，學怎麼打造好產品、怎麼 PMF、怎麼 viral。
沒錯，那些東西都很重要。
但這些都得建立在一個前提上：你要先知道這家公司能活多久。
我到很後來才明白，CEO 不是做決定的那個人，CEO 是「願意去理解公司死因」的那個人。