【好產品 Runway 三年沒成長、沒人付錢】（下）

為什麼好產品沒人付錢？我們犯的第一個錯

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驗證價值感知的第一步：別相信用戶說的，要看掏錢的

Runway 的第一版產品，真的真的很漂亮。🧚‍♀️

我們花了好幾個月，打造出一個超有彈性的財務分析介面，整合你的支出、收入、人事資料，還可以自訂維度，像 pivot table 一樣轉來轉去。

demo 時大家都「哇」了一聲。

工程團隊超自豪，設計師也很滿意。產品也穩，沒有什麼 bug。唯一的問題是：沒人要付錢。

那種感覺很複雜。

你明明解了一個很明確的問題——幫公司更清楚看自己花錢的結構，還做得漂漂亮亮，但市場一片安靜。

我們當時還想，是不是需要多幾個 onboarding 教學？還是 UI 再簡化一點？還是需要加個 AI 自動 summary？想了幾十種方向。

結果後來才發現，我們不是功能不夠好，是方向錯了。

那時候我們終於開始認真做 user interview，而不是靠 demo feedback。

我們問大家：「這功能好不好用？」大家都點頭：「很棒啊，很直覺啊。」

但再問：「你會為了這個每月付多少？」然後空氣突然安靜。

後來我們才發現，我們做的那個 pivot view（財務資料的自由切換視角）有一個致命的問題：

這個功能的「洞察壽命」太短。

什麼意思？

就是你第一次打開的時候，會「哇」一下。

例如：「原來我們 80% 的支出都是薪資欸！」

但第二次打開：「嗯…還是薪資。」

第三次打開：「對啦我知道了…可以關了。」

這種洞察，一次就夠了。用戶學會了，得到一個資訊，然後這功能就失去了吸引力。它不會每週都產生新價值，不會推動決策，不會改變行動。

這也是很多 SaaS 團隊常犯的一個錯：

以為有用 ≠ 長期有用。

以為會看 ≠ 會回來看。

以為幫助理解 ≠ 幫助做決策。

這就像你看過一次健康報告，知道自己膽固醇偏高，你應該不會每天再打開來「確認一次」？

你要的是：下一步怎麼辦。

我們後來學會，功能不能只設計「知識」，還要設計「動力」——就是這個功能讓你想做什麼？幫你決定什麼？促進什麼內部討論？

我後來把這個設計陷阱叫做：

洞察即死型功能（Insight-then-Die）

它會讓人瞬間理解，但也會瞬間結束需求。這不是壞事，但你要知道它的壽命，不要期待它變成核心收入來源。

你要問的不是「這功能會不會讓人驚訝」，而是：

他會不會一週後還想用？

他會不會因為這功能去做一個選擇？

他會不會想把這功能介紹給他老闆？

這些，才是「可持續洞察」（Sustainable Insight）的設計標準。

特別是在 B2B 的世界裡，願意掏錢的功能，往往不是「好看」、「有用」的，

而是會直接影響公司下一步的東西。

所以我們開始問另一個問題：「哪些功能會影響用戶做決策？」

也就是說，不是「讓你知道」，而是「讓你敢動手」。

這是我們重新調整方向的轉捩點。

我們把焦點轉向「規劃」、「預測」、「假設管理」——也就是幫公司思考未來的那些功能。

不只是看到數字，而是問：「如果我們 10 月多 hire 三個人，會怎樣？如果行銷預算縮 20%，會多撐幾個月？」

這些問題，用戶答不出來，但會想知道答案。而 Runway 要做的事，

就是把這些問題可視化、可模擬、可對話。

這才是我們找到真正付費價值的起點。

▋重新啟動：從預算表看見產品的價值

→　從「會計視角」設計產品功能的思路與練習

我們決定重來的時候，已經是一年多後的事了。

這中間，我們沒有太多成長，沒有新一輪融資，也沒有太亮眼的數據。只有不斷試，然後發現「還是不對」，然後再改。

後來我們真的坐下來問自己一個問題：

到底什麼東西，是一個財務負責人願意打開來用的？而且不只用一次，而是會常常打開、常常依賴它來做判斷？

答案不是報表。不是可愛的 pie chart。

而是「計劃」。

這是一個很直覺但常被忽略的事：

一間公司最常見的財務動作，其實不是分析，而是規劃。

「我們什麼時候該募資？」

「如果要多開一條產品線，會 burn 掉多少 runway？」

「今年底如果 team 擴編，會吃掉幾%的現金流？」

這些問題以前都存在，只是大家都在 Google Sheet 上「猜猜看」。而猜錯一次，就可能要裁員、要賣股、甚至要關店。

所以我們開始設計一個可以對「未來」做假設的工具。讓你不用在腦中模擬，也不用在複製一堆 column 後手算，而是能「像在玩模擬城市一樣」，快速改參數、看到影響。

這時候我們的產品邏輯也完全轉變：

不是給你一堆資料，而是讓你有「情境」。

我們讓你可以在 Runway 裡加上一條假設：「如果我們三月多招三個工程師，六月調漲價格 20%，然後九月再推一個新方案。」

系統會自動把這些改動串進 forecast，讓你看到數字會怎麼變、現金會怎麼流、團隊能不能撐住。

這才是真正被需要的工具，不是因為它「多美」，而是它把 spreadsheet 上那些「寫不出來的假設」變成了可對話、可視覺化、可討論的策略空間。

我們後來把這種設計思維叫做

「會計視角的產品設計」。

第一步：你要理解會計不是回顧數字，是在推進決策。你的產品不是把資料整理得漂漂亮亮，而是能幫使用者對下一步更有信心。

第二步：你要問清楚，這個角色真正怕的是什麼？是資金斷裂？還是預測錯誤？你的功能要能減少這個恐懼。

第三步：你要幫團隊裡不懂財務的人，也能參與財務的對話。這不是單純的 UI 設計，而是一種「翻譯設計」。

如果你能做到這三件事，那產品的價值會從「功能」變成「信心」，從「資料」變成「判斷的支點」。

▋願意三年沒長，才可能換來爆發式成長

→如何設計你的內部遊戲

如果你現在去看 Runway 的官網，或是那則爆紅的 Twitter 發文，會覺得：「這個團隊氣場好強，設計好猛，產品說明超清楚。」

但真相是，這一切都是在三年沒什麼人鳥我們的情況下做出來的。

說真的，那三年有時候真的很像在空屋子裡講話。

你每天設計功能、寫文案、優化流程，上線後沒人留言、沒人分享、沒人問客服。然後你會開始懷疑：是不是做錯方向了？是不是根本沒人需要這個東西？

我身邊很多朋友的 SaaS 新創都卡在這一段。大家都很努力，產品也不錯，但就是「沒長」。然後就開始進入所謂的 pivot mode：今天想要做 AI，明天想做報表，下週又說要串 GPT。

我們也不是沒想過。但我後來很確定一件事：

只要你沒有解釋清楚那個

「原始動機」——為什麼要解決這個問題，你永遠會在轉方向的快感中自我毀滅。

所以我們開始做一件看起來有點反直覺的事：

我們幫自己設計了一個「內部遊戲」。